Ereignisse wie die Blockierung des Suezkanals oder die Schließung der chinesischen Häfen Ningbo und Yantian haben weitläufige Auswirkungen: Sie stellen die globale Vernetzung im industriellen Umfeld auf eine harte Probe. Ganze Wirtschaftszweige und ihre Belegschaften rund um die Welt sind betroffen. Der Kampf um teilweise unscheinbare Produkte und Rohstoffe hat begonnen – Lieferengpässe reichen von Stahl und Holz bis hin zu Kunststoffen und daraus gefertigtem Verpackungsmaterial. Transportkapazitäten sowie dazu erforderliche Container werden zu einem begehrten Luxusgut. Materialverfügbarkeit gilt als neues Credo.

Externe und interne Einflussfaktoren

Im ersten Moment kann man diese Ereignisse als „force majeure“, also höhere Gewalt, einordnen. Doch betrachtet man sie genauer, muss man feststellen, dass Business Leader vergleichbare Einflüsse in Zukunft systematisch im Alltag werden berücksichtigen und bewerten müssen (siehe Abbildung auf der Folgeseite).

Sprechen wir von Versorgungsketten, wäre es kurzsichtig, ausschließlich die externen Einflussfaktoren zu betrachten. Auch unternehmensinterne Herausforderungen werden derzeit beschleunigt und verstärkt. New-Work-Ansätze sollten im besten Fall schon vor der Coronapandemie ein Begriff gewesen sein; umgesetzt waren sie deshalb vielerorts noch lange nicht. Doch während der Lockdowns, in denen das Arbeiten im Betrieb oft nicht möglich war, wurden Unternehmen, ihre Mitarbeitenden und Partner und damit ganze Netzwerke gezwungen, sich schneller und umfassender digital aufzustellen. Dadurch sind digitale Arbeitsplätze und -prozesse mittlerweile Alltag geworden und haben Erwartungen in der Belegschaft erzeugt. Mit diesen internen Bedürfnissen werden sich Unternehmen ebenfalls weiter befassen müssen.

Komplexes Optimierungsproblem

Die Kombination aus externen und internen Herausforderungen führt zu einem komplexen Optimierungsproblem. Im Pandemiejahr 2020 ist die Nachfrage gesunken, das hat wiederum zu Konsumwachstum und Mehrbedarfen im Jahr 2021 geführt. Transportrouten sind abgerissen und Produktionskapazitäten stoßen inzwischen vielerorts an ihre Grenzen, das verstärkt die Engpasssituation. In vielen Branchen sind Produktionskapazitäten besonders kostenintensiv und können nicht kurzfristig ausgebaut werden. Man denke hierbei etwa an Hochöfen zur Erzeugung von Stahl. Leidet ein Unternehmen in der Wertschöpfungskette an Lieferengpässen, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sich die Probleme auch auf seine nachgelagerten Kunden ausweiten. Als Resultat der Angebotsverknappung erhöhen sich die Preise über sämtliche Produktkategorien hinweg. Die Preiserhöhungen erreichen letztlich auch den Endverbraucher: Es gibt Teuerungen von Grundnahrungsmitteln bis hin zur Automobilindustrie. Dort führt die mangelnde Verfügbarkeit von Chips zu Stillständen in der Fahrzeugproduktion und diese wiederum führen zu teureren Gebrauchtwagen. Wertschöpfungsketten waren schon immer strukturellen Veränderungen unterworfen, vom einstigen Transport, Umschlag und Lagerung (TUL) über die frühere Prozesslogistik hin zum heutigen Supply Chain Management (SCM). Das Silodenken wurde abgelöst vom ganzheitlichen Denken in Wertschöpfungsnetzwerken. Dabei lag der Fokus der letzten Jahrzehnte vorwiegend auf der Kostenoptimierung. Kurzfristige operative Verbesserungen und transformatorische Veränderungen führten zu geringeren Lager- und Transportkosten. „Just-in-time“-Produktion (JIT) galt noch bis vor Kurzem als Optimum. Ein perfektes Zusammenspiel aus Lieferanten und eigener Produktion ermöglichte den Verzicht auf Zwischenlager und brachte Kosteneinsparungen. Doch genau diese abgestimmte Verflechtung birgt gleichzeitig ein enormes Risiko: die völlige Abhängigkeit von den vorgelagerten Wertschöpfungsstufen.

Neue Top-Priorität: Materialverfügbarkeit

Die Ereignisse des letzten Jahres haben viele Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger zum Umdenken gezwungen, sodass wir derzeit einen grundlegenden Mentalitätswandel erleben. Die lange Zeit dominante Kostenoptimierung geriet schlagartig in den Hintergrund. Heute steht Materialverfügbarkeit an oberster Stelle. Dies spiegelt auch unsere Kundenbefragung bei Kerkhoff wider.

„Aktuelle Versorgungsprobleme“ werden von zwei Dritteln der Befragten als höchste Priorität in ihrer SCM-Organisation angegeben. Ein Drittel sieht die steigenden Rohstoffpreise als größte Herausforderung. Die politischen Ansprüche wie das Lieferkettengesetz oder der Green Deal und der Carbon Footprint haben (noch) eine eher zweitrangige Bedeutung.

Klar ist aber auch: Die Optimierungsaufgabe der Zukunft wird sich von der bislang vorrangigen Kostensenkung zu einer multidimensionalen Herausforderung wandeln, die neben Materialverfügbarkeit – als neuer Top-Priorität – und Kostenoptimierung – als ökonomischem Dauerbrenner – auch Umweltschutz, Digitalisierung und die Erwartungen der Workforce berücksichtigen muss.

„Entscheidungsprozesse rund um die Supply Chain werden sich künftig komplexer gestalten.“

Entscheidungsprozesse rund um die Supply Chain werden sich somit künftig komplexer gestalten. Unternehmen werden ihre langjährigen Netzwerkpartner dann womöglich nicht weiter in Betracht ziehen, falls diese die zusätzlichen Anforderungen nicht erfüllen – selbst wenn sie Kostenführer bleiben. Die ganzheitliche Gestaltung der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette wird für Unternehmen mehr noch als heute zum erfolgskritischen Wettbewerbsfaktor.

Spannungsfelder austarieren, Agilität als Trumpf

Das Stichwort Agilität fasst zusammen, worauf es für Organisationen ankommt: Sie müssen sich innerhalb kurzer Zeit transformieren können und Flexibilität bezüglich neuartiger Herausforderungen beweisen. Für Logistikbereiche fast ein Novum und noch eher unbequem: die eigene Workforce und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und darauf einzugehen. Mobiles Arbeiten und flexible Zeiten können Differenzierungsfaktoren werden, wichtig beim Recruiting von Talenten, schwierig im Tagesgeschäft. Große Bedeutung haben außerdem eine stabile digitale Infrastruktur und das Thema Cyber Security.

Im Fluss bleiben auch die politischen Rahmenbedingungen. Handelskonflikte wie die Spannungen zwischen China und den USA (und wohl auch der EU) erfordern eine kontinuierliche Überprüfung der eigenen Strukturen, Prozesse und Systeme. Der Wettstreit globaler Giganten zwingt Unternehmen dazu, ständig ein wachsames Auge auf die Supply Chain zu haben, um nicht zwischen die mitunter wechselnden Fronten zu geraten.

Die logistischen Lösungen müssen im Gesamtkontext konfiguriert werden, um Zielkonflikte abzuschwächen und globale statt lokale Optima auszubilden. Leicht gesagt, aber wie geht das in der Praxis? Wie können SCM-Netzwerke einerseits resilient und andererseits kostenoptimal aufgestellt werden, künftiges Wachstum unterstützen und gleichzeitig einen positiven Beitrag zum Schutz unserer Umwelt leisten? Eine „One-size-fits-all“-Lösung, übertragbar auf jedes Unternehmen und alle Wertschöpfungsketten, kann es nicht geben. Es geht um die richtige Kombination der Lösungsansätze und, noch wichtiger, um die richtige Priorisierung. Zielkonflikte lassen sich kaum vermeiden, aber sie werden größere oder kleinere Probleme verursachen. Kleiner sind die Probleme dann, wenn fünf Fragen situativ stimmig beantwortet werden:

1. Wachstum: Ist das Netzwerk für künftige Zuwächse ausgelegt?
2. Nachhaltigkeit: Können politische und ökologische Regularien künftig erfüllt werden?
3. Resilienz: Kann das Netzwerk proaktiv auf Risiken reagieren?
4. Leistung: Stellt das Netzwerk den künftig erforderlichen Servicegrad sicher?
5. Kosteneffizienz: Hat das Netzwerk eine künftig kostenoptimale Konfiguration?

Die viele Jahre im Vordergrund stehende Kosteneffizienz tritt einen Schritt nach hinten, sozusagen zurück ins Glied der Wertschöpfungskette. Und nicht zu vergessen: die Digitalisierung. Sie bleibt weiterhin der Schlüssel, um Wertschöpfungsketten leistungsstärker zu konfigurieren und datenbasierte Entscheidungen zur Risikominimierung zu treffen.

Digitalisierung geht weiter und weiter

Inzwischen gibt es globale Netzwerke mit enormer Komplexität. Deren Leistung oder Risiken zu bewerten ist kaum noch möglich. Sogenannte „digital twins“, also die digitale Repräsentanz eines materiellen Objekts aus der realen in der digitalen Welt, schaffen nicht nur größere Transparenz über die Performanz von Netzwerken, sondern bieten auch neue Möglichkeiten der Szenario-Analyse. Softwareprogramme unterstützen dies, durch exakte Optimierungsverfahren oder durch Heuristiken, die binnen kurzer Rechenzeit Problemstellungen auflösen. Mit ihrer Hilfe können Unternehmen rechtzeitig Maßnahmen einleiten, um die Materialverfügbarkeit und das Servicelevel auch in fragilen Netzwerken sicherzustellen.

Ein Beispiel: Strukturänderungen, wie Ausfälle eines Produktionsstandortes oder das Schließen eines Distributionszentrums, werden hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Servicelevel und Kostenstruktur simuliert. Dabei identifiziert das Programm absehbare Kapazitätsengpässe und Systembegrenzungen.

Simulationsprogramme werden bereits lange angewendet und bieten nützliche Informationen, die Entscheidungen deutlich verbessern. In den kommenden Jahren werden sie rasant weiterentwickelt. Die technologische Zukunft liegt, gerade in der Logistik, in Machine Learning und künstlicher Intelligenz. Mit beiden gelingt es, die Analysen, Prognosen und das Risikomanagement durch automatisierte Selbstlernprozesse ständig zu verbessern.

Spätestens in der Coronazeit ist auch dem Topmanagement bewusst geworden, dass es besser ist, Frühwarnsysteme und Notfallpläne für die Supply Chain in der Hinterhand zu haben, als unvorbereitet dazustehen. Bisher herrschte hinsichtlich der Resilienz von Logistiknetzwerken vielerorts eine eher laxe Praxis, was auch unsere Kundenbefragung gezeigt hat.

Outsourcing-Trend gebrochen

Ein langjähriger Trend zur Realisierung von Kostenpotenzialen war das Outsourcing. Unternehmen konnten und wollten sich auf ihre Kernkompetenzen fokussieren und Teile der Wertschöpfung an externe Partner vergeben. Die Nutzung von Synergien und die Bündelung von Know-how ermöglichten mehr Effizienz in der Herstellung und somit Kostenvorteile für die nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Dieser Trend scheint gebrochen. Outgesourcte Unternehmensbereiche werden zukünftig genauestens untersucht. Bei Make-or-buy-Entscheidungen müssen Unternehmen neben Kostenfaktoren nun auch die Risiken bezüglich Materialverfügbarkeit deutlich stärker gewichten. In einer ganzheitlichen Betrachtung gilt es, die negativen Aspekte objektiv zu bewerten. Outsourcing führt zu Know-how-Verlusten, gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Stabilität und Flexibilität der Versorgungsketten. 

Unternehmen müssen höhere Planungsaufwände ebenso berücksichtigen wie Unterbrechungen der Lieferketten, falls bei Zulieferern Materialengpässe auftreten. Je kritischer und komplexer eine Komponente, desto größer ist das Ausfallrisiko, das den Kostenvorteilen gegenübersteht. Fehlt irgendwo ein wichtiges Zahnrädchen, funktioniert der ganze Maschinenpark nicht.

Die gleiche Denkweise ist erforderlich, je größer die geografische Entfernung zwischen den Lieferpartnern ist. Globale Versorgungsnetzwerke sind ins Schwanken geraten und Materialengpässe an der Tagesordnung.

Es ist unumgänglich, schon heute und noch mehr in der Zukunft zu hinterfragen, ob die ausgelagerten Bereiche dort weiterhin optimal allokiert sind. Die Outsourcing- Strategie, die oft ein Management-Reflex gewesen ist, muss überdacht werden. Eine mögliche Antwort ist das Backsourcing von Komponenten, die bislang nicht als Kernkompetenz betrachtet wurden, jedoch aufgrund ihrer Bedeutung in der Versorgungskette eine produktionstechnische Engpassrelevanz haben.

Wichtig bleibt stets die Total-Value-of-Ownership-Betrachtung. Nur sie stellt sicher, dass alle relevanten Kostentreiber und Risikofaktoren objektiv gegenübergestellt und bewertet werden.

Entwicklung der Workforce

Um in Zukunft die komplexen Herausforderungen der Wertschöpfungsketten zu meistern, müssen Organisationen den Fokus auf die eigene Workforce stärken und diese entwickeln. Mit den dargestellten SCM-Herausforderungen werden sich auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden verändern. Klassisches Logistikwissen und operatives Know-how reichen nicht mehr aus. Die Fähigkeit, Daten richtig aufzubereiten, klug zu interpretieren und wertschöpfende Maßnahmen daraus abzuleiten, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Das Potenzial neuer Technologien kann nur dann ausgeschöpft werden, wenn jemand sie zu bedienen weiß.

Für die Unternehmen und ihre Verantwortlichen erwächst daraus eine große Aufgabe. Sie müssen Sorge dafür tragen, dass ihre Beschäftigten rechtzeitig die notwendige Unterstützung erhalten, mit internen Schulungsprogrammen und externen Fortbildungsmöglichkeiten. Außerdem müssen sie ihnen die erforderliche Entwicklungszeit zugestehen. Gleichzeitig gilt es, für Nachwuchskräfte die kommenden Anforderungen und künftigen Berufsbilder transparent darzustellen. Weil morgige SCM-Tätigkeiten anspruchsvoller sind als heute, aber auch abwechslungsreicher und verantwortungsvoller.

Damit künftige Arbeitssysteme funktionieren, müssen auch die Beschäftigten ihren Beitrag leisten. Neben der Offenheit für neue Prozesse, Arbeitsweisen und Technologien wird es für sie erforderlich sein, sich auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung einzulassen. Erst wenn sie die erforderlichen Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Werkzeugen besitzen, ob Logistik- oder Kooperationstools, wird es möglich sein, deren technologischen Potenziale auszuschöpfen und die Supply Chain auf ein neues Level zu heben. Es ist klar: Jede Transformation löst gleichzeitig Begeisterung bei den einen und Befürchtungen bei den anderen aus. Daher ist es wichtig, den richtigen Takt zu finden, sodass alle Beteiligten (oder zumindest möglichst viele) diesen Change mitgehen können und wollen.

Also doch: Paradigmenwechsel

Weltweite Lieferketten bedeuten weltweite Abhängigkeit. Globale Vernetzung heißt globales Risiko. In der Vergangenheit lag der Fokus oftmals auf der Kostenreduzierung, was sich gerade in Krisen als kritisch herausgestellt hat. Wird die Komplexität einer Lieferkette gesteigert, muss in gleichem Zuge die Stabilität erhöht werden.

„Weltweite Lieferketten bedeuten weltweite Abhängigkeit. Globale Vernetzung heißt globales Risiko.“

In den meisten bisherigen Krisenszenarien werden bloß einzelne Lieferausfälle berücksichtigt. Hafenschließungen, etwa in China, Materialengpässe, etwa Chips, oder Arbeiterproteste, etwa in Mexiko, sind allerdings zum Dauerzustand geworden und resultieren in Lieferverzögerungen und Preissteigerungen für Kundenunternehmen und Endverbraucher.

Unternehmen müssen sich bezüglich ihrer Supply Chain deshalb strategisch transformieren. Sie werden sich zunehmend wieder mit Local statt Global Sourcing beschäftigen. Kosteneinsparungen durch Lohngefälle in fernen Ländern werden künftig womöglich der Materialverfügbarkeit „durch Nähe“ untergeordnet. Einen vollständigen Fokus auf die sichere Verfügbarkeit wird es allerdings nicht geben können, da weiterhin wichtige oder künftig ebenfalls

bedeutsame Faktoren wie Kostendegression, Lieferkettengesetz, Umweltschutz und weltpolitische Händel die strategische Ausrichtung der Supply Chain stetig neu herausfordern. Die Lösung liegt, wie so oft, in der richtigen Priorisierung bzw. in der Balance verschiedener Lösungsansätze. Und darin, aber das sollte gerade für die Logistik nicht mehr gesagt werden müssen, technologische Verbesserungen umzusetzen, statt im Sumpf von alten und starren Prozessen und Systemen zu versinken.

Innerbetrieblich erleben die Firmen ebenfalls eine umfangreiche Transformation in Bezug auf ihre Belegschaft. Deren Bedürfnisse und Anforderungen haben sich gewandelt und es liegt in den Händen der Unternehmensführung, ein auch zukünftig produktives und effizientes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Thomas Schmölzer ist Partner und Geschäftsführer der Kerkhoff Consulting mit Standort in Wien. Zu seinen Kernkompetenzen gehören das Dispositions- und Bestandsmanagement und die Optimierung komplexer Logistiknetzwerke.

Boris Prodanovic ist Manager bei Kerkhoff Consulting, ebenfalls am Standort Wien. Sein Beratungsfokus liegt auf szenariobasierten Netzwerkoptimierungen zur Verfügbarkeits- und Bestandsoptimierung sowie auf Kostensenkungsinitiativen im Einkauf.

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